El consultor Marcelo Lasagna publicó en febrero en su blog El impacto de lo nuevo un inteligente artículo titulado El Futuro Ya No Es Lo Que Era donde elabora una acuciosa argumentación acerca de las dificultades de todo tipo que hay en la pretensión de pronosticar el futuro, tanto derivadas de las propias limitaciones humanas como de la enorme variablidad que existe en el entorno social y tecnológico.

Reconociendo él que la actual formación de los gerentes es adecuada para un mundo fijo y predecible pero no para el mundo de incertezas que comenzamos a vivir, termina su artículo con un conjunto de diez reflexiones que pretende clarificar "cuáles son los atributos que tenemos que desarrollar para navegar por la incertidumbre". 

Posteriormente, en marzo, vuelve nuevamente sobre el tema anterior, publicando ahora, en El Futuro Ya No Es Lo Que Era. II Parte, diez reflexiones escritas por autores reconocidos, que complementan cada una de las reflexiones originales de Marcelo. En esta época de crisis (¿el principio o el final de una era? se preguntaba Alfons Cornella hace unos meses) cuando se multiplican las ideas que pretenden ayudarnos a comprender nuestro cambiante entorno socio-psicológico, es oportuno publicar en un solo post los dos aretículos mencionados de Marcelo Lasagna, ya que por una injustificable distracción no los publicamos oportunamente.

El Futuro Ya No Es Lo Que Era 

“Los dioses nos dan muchas sorpresas: lo esperado no se cumple y a lo inesperado un Dios abre la puerta”. Eurípides.

Por Marcelo Lasagna

Me “aprovecharé” del excelente título que Felipe González, ex Jefe del Gobierno español, diera a un no tan buen libro para titular este post. La crisis mundial por la que estamos atravesando está dejando en evidencia que el mundo en el que emprendemos, trabajamos, cogitamos, lloramos, reímos, en definitiva, vivimos es un mundo que poco tiene que ver con aquel que a nuestros padres y abuelos les tocó vivir. Muchas son las razones que hacen la diferencia. Sin embargo, me interesa especialmente destacar una: la falibilidad del futuro. 

Hoy más que nunca el porvenir no se deja atrapar en una realidad prefabricada de él. Las posibilidades de predecir lo que va a acontecer se hacen en el momento actual más difusas y falibles. No quiero decir que el “futuro del pasado” fuera predecible en un grado importante, pero si que era posible identificar ciertas variables o factores que tendían a repetirse con cierta constancia y desde allí podíamos dibujar mundos futuros que cabalaban pareciéndose a los presentes. Hoy esa propiedad es bastante más remota. Y no tanto por la perdida de esa capacidad humana, más bien, desde mi punto de vista, el entorno se ha hecho mas inasible como consecuencia de la potenciación de otras capacidades humanas que se han desplegado a partir de la emergencia de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. 

Escapa a los límites de lo que quiero aquí tratar el análisis del impacto de las TICs en la economía y sociedad, sin embargo solo quiero señalar que en la última década del siglo XX se fue extendiendo la percepción entre empresarios, políticos, científicos sociales, líderes comunitarios, militantes de base, historiadores de la cultura y hombre y mujeres de toda clase y condición, de que surgía un nuevo mundo, un mundo caracterizado por nuevas tecnologías, nuevas estructuras sociales, una nueva economía y una nueva cultura. Este nuevo mundo ha traído consigo interdependencia, complejidad y turbulencia. 

Todo parece conectado con todo, lo que aquí ocurre tiene consecuencia inmediatas en otras latitudes, el cambio se acelera, y las constantes dejan de ser fijezas. En palabras del extraordinario poeta Octavio Paz “la fijeza es siempre momentánea”. Con ello el futuro es siempre móvil, se hace inasible. El cambio fluye constantemente, diría Heráclito.

Las empresas, organizaciones y personas hoy tenemos que movernos en un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante: “dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. Y en este mundo cambiante, el punto de apoyo que reclamaba el Siracusano debe ser un apoyo móvil, dado que la fijeza ya no existe como punto relevante. La incertidumbre, por consiguiente, es el rasgo más distintivo del entorno en el que nos toca movernos. La pregunta que me surge inmediatamente es estamos preparados para vivir en la incertidumbre. Todo parece indicar que no. Por el contrario, hemos sido educados para movernos en mares de certezas. 

Gary Hamel, ya lo citada en un artículo anterior, advertía que las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas eran duraderas e incuestionables. Esas ideas e instrumentos no nos sirven para capitanear las empresas y organizaciones del futuro.

Lo que propongo, en un ejercicio de cierta osadía, es plantear a modo de reflexión inicial, cuáles son los atributos que tenemos que desarrollar para navegar por la incertidumbre.

1. Un nuevo mapa mental: Lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender al mundo de otra manera. La metáfora que veía el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna, ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar, solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su sanctum sanctorium, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable. La metáfora que mejor explica la visión del mundo de hoy es la del organismo vivo, tal como nos lo han venido diciendo E. Morin y F. Capra, entre otros. La naturaleza muestra un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento. El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser.

2. Usar el conocimiento. Este ha sido un recurso, también un método, pero no muy pocas veces se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas las empresas son generadoras de conocimiento, el que indiscutiblemente puede constituirse es un factor de éxito en el mercado y de mejoramiento de la productividad. Zara, Google, British Petroluim, Oxfam son algunos ejemplos de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas debe alinearse con la estrategia de negocio. Asimismo, como nunca antes las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Ello requiere de Unidades de Inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento, dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de incertidumbre.

3. Más estrategia menos programa. El futuro ya no se puede planificar. Quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas a la que les toca vivir. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea. La estrategia, por el contrario, elabora un guión de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y ese guión debe y puede modificarse según as información recogida, el azar, las oportunidades con que se tropiece.

4. Liderazgo transformador y facilitador. Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones para que ello ocurra más que fijar direcciones. Esto significa crear una visión, significa ir hacia donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad de trabajo para crear algo nuevo. Facilitar la emergencia equivale, en consecuencia, a facilitar la creatividad. Ello supone que quien ejerza el liderazgo cree las condiciones para crear y mantener redes de comunicaciones que permita que la organización se conecte mejor con ella misma a través de significados. Peter Senge señalaba que las empresas son comunidades de propósito aglutinadas en torno a un sentido y significado.

5. Confiar en las personas. En la visión maquinal del mundo, las organizaciones de dividían, en términos muy gruesos, entre quienes pensaban y los que ejecutaban las decisiones de aquellos. En las organizaciones que se mueven en la incertidumbre la personas que las integran son su capital de salvamento. No son un engranaje que cumple una función específica y que pueden ser fácilmente cambiables. Las personas son los depositarios de una parte importante del capital intelectual de la organización: su conocimiento.

6. Nuevos diseños organizacionales. Las estructuras de las empresas del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanisista, en el cual predominó la jerarquización, la verticalidad, la especialización, la compartimentalización del conocimiento, y el patrón de comando y control para garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre demandan agilidad, flexibilidad, poder distribuido, adaptabilidad, entre otras características. Una organización de esas características debe permitir el cambio, abrir las puertas a la emergencia, canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo, potenciar la creatividad de las personas. Con ello las organizaciones ganan en capacidad de aprendizaje. Las comunidades de práctica (CoPs), que se están se están convirtiendo

7. Pensamiento abductivo. Afrontar lo inesperado, lo incierto, requiere no solo de una exigente preparación estructural, competencial, y, al fin, premunirse de buenas herramientas predictivas. Se requiere de una nueva forma de abordar los problemas. Normalmente les miramos con el mismo arsenal de conceptos, metodologías y recursos. La lógica abductiva es una forma de pensamiento que da una mirada a los problemas sin las ataduras de la lógica lineal, generando nuevas ideas y soluciones ante los desafíos emergentes. Hay quienes, por otro lado, hablan del pensamiento lateral (De Bono) o disruptivo como metodologías para abordar las situaciones que emergen del nuevo mundo que vivimos.

8. Creatividad. El aprendizaje, cambio y desarrollo son inherentes a todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de una organización?. Desde mi punto de vista, la vitalidad de una organización reside en su capacidad creativa, que es la que movilizará a la sazón estos procesos. La creatividad vendría a ser como el nutriente de las redes dentro de la organización. Así como, por otro lado, un mecanismo para la adaptaciones ante las dinámicas del entorno. Sin embargo, esta capacidad sólo se potenciará en la medida que la propia organización cree las condiciones para que surja. Por otro lado, la creatividad es la que permite que ocurra la innovación. La reverberación de ideas a partir de la generación de espacios y confianzas que permitan su manifestación debería tornarse en una práctica recurrente en la organización del futuro.

9. La ecología de la acción. Para enfrentar la incertidumbre se ha tener en cuenta la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la medida que somos concientes que generamos impactos y que éstos se nos devuelven en nuevas perturbaciones a nuestra propia organización. Esto supone tener el cuenta el riesgo, azar, iniciativa, decisión, lo inesperado, lo imprevisto, una conciencia de desviaciones y transformaciones posibles. No somos inocuos en las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos, así como tampoco somos asépticos a las de otros. La recursividad está cada vez mas presente en las acciones humanas, las que forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que terminan incidiendo en todo lo que hacemos y dejamos de hacer.

10. Observar la naturaleza. Como última reflexión quisiera terminar con la idea que inicie este decálogo: la nueva visión del mundo basada en la metáfora del organismo vivo. Ello supone, como diría Fritjof Capra, aprender de la vida. Cuanto más comprendamos del funcionamiento de los sistemas vivos, más lecciones podremos aprender para aplicarlas a las organizaciones. Así como la ciencia y la arquitectura obtienen aprendizajes desde la naturaleza para aplicarlos a sus propios campos de saber, la gestión empresarial debería explorar ese yacimiento natural para generar sus propias lecciones. Eduard Punset en su libro Adaptarse a la Marea hace un excelente recopilatorio de estas lecciones. En este brevísimo texto solo me atreve a considerar una: la visión mecanicista se fundó en el control de la organización para la consecución de su propósito. La naturaleza nos enseña que los sistemas vivos no pueden ser controlados, sino perturbados, lo que significa que las organizaciones más que controladas pueden ser influenciadas dándoles impulsos, mas que instrucciones. Una organización que funciona como sistema vivo gasta mucho menos energía, ya que las perturbaciones significativas captarán la atención de la organización y desencadenarán cambios estructurales.

Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo de orden puro no habría innovación. Del mismo modo, no habría existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organización desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una receta única para manejarse en la incertidumbre, para explorar los tránsitos sucesivos entre orden y desorden. Lo que aquí he intentado compartir son algunas reflexiones acerca de aquellos elementos que según creo debería ostentar una organización capaz de navegar en los océanos de incertidumbre a través de aquellos archipiélagos de certezas que sea capaz de crear. Se me ocurre, por último, que la lucha contra la incertidumbre está en la innovación permanente y sistemática, dicho de otra forma, en la aptitud del conjunto de la organización de reinventarse y reorganizarse para hacer frente a los procesos de desintegración.

Enviado por marcelo lasagna el 09/02/2009 a las 11:42 AM

Fuente: El impacto de lo nuevo

 

El Futuro Ya No Es Lo Que Era. II Parte

Por Marcelo Lasagna 

A modo de continuación de mi post anterior, en éste he querido recoger algunas reflexiones de reconocidos autores sobre 10 aspectos que dejé de alguna manera esbozados en aquel. Aunque parece una tarea sencilla, no lo es. He buscado la máxima armonía y pertinencia de cada una de ellas y entre sí. La idea que me animó fue iluminar con esas reflexiones de autor un aspecto de la realidad cambiante con la que se están encontrando las organizaciones de hoy. Aunque el texto es más largo de lo habitual, espero que lo disfruten.

1. El sentido de la Empresa

Peter Senge, Los “Negocios como Comunidad Humana”, es una profunda reflexión sobre el sentido y propósito de la empresa en un mundo donde la sustentabilidad y la calidad de vida de las personas se tornan en un eje crucial para conseguir ese ideal. Esta reflexión la pueden encontrar en un post  que escribí en este blog:

http://marcelolasagna.bligoo.com/content/view/68438/Peter_Senge_Los_Negocios_como_Comunidad_Humana.html

“Si se retrocede lo suficiente, antes era muy común pensar en una empresa, primero y principalmente, como una comunidad humana. Literalmente, la palabra compañía deriva del francés compaigner, compartir un pan, la misma raíz que el término compañero. Muy profundo en la idea de una compañía está la noción de que es una comunidad humana, un grupo de personas que están haciendo algo juntas, que tiene cierto significado para ellas, que contribuye y que cuidan profundamente.

El problema ha surgido en los últimos 50 ó 75 años, particularmente con el crecimiento de las escuelas de negocios y grandes empresas consultoras. La mitología dominante ha llegado a ser que el propósito de la compañía es maximizar el retorno del capital de los inversionistas. Así es como comienza a considerarse a la compañía como una máquina para hacer dinero. Esto no tiene nada que ver con lograr ganancias. No se puede ser una compañía viable si no se obtienen lucros. Para una comunidad humana, la ganancia es la consecuencia de ser efectivos en la búsqueda de un objetivo o misión. Pero, si principalmente la compañía es una máquina para hacer dinero, y la gente y la relaciones humanas son asuntos secundarios, las personas se convierten simplemente en los "recursos humanos" que necesita la máquina en cuestión.

No es de sorprender, entonces, que si pensamos en términos mecánicos, nos convirtamos en algo más bien tóxico para el medio ambiente mayor. Pero si pensamos en nosotros mismos como una comunidad humana, como un sistema vivo, entonces, y naturalmente, estaremos siempre preocupados con el impacto que generemos en las comunidades mayores de las que formamos parte. Es por esta razón que un mayor sentido de responsabilidad ha sido la marca registrada de las "buenas" compañías que están bien establecidas: no resulta difícil comprender que no queremos destruir los sistemas vivos en los que operamos, porque sería contradictorio con nuestra propia vida. Como una comunidad humana tenemos una base ética sustentada por nuestra empatía y compasión por los sistemas vivos mayores dentro de los cuales existimos como un sistema vivo.”

2. La Flexibilidad

Eduard Punset, nos habla acerca de la necesidad que tienen las empresas del futuro de “mutar más, y no menos, en entornos turbulentos”. Adaptarse a la Marea, Editorial Espasa, 2006.

“En el mundo corporativo son innumerables los ejemplos de empresas que, a base de planificar minuciosamente el futuro incierto, han perdido la partida del presente frente a competidores menos poderosos, pero enfrascados de lleno n la lucha cotidiana del día a día, del aquí y ahora mismo. Es uno de los cambios más importantes que tendrán lugar en la gestión de los negocios del tercer milenio. Paradójicamente, la importancia de ese cambio de modelo de gestión empresarial sólo es comparable, por su magnitud, al torpedo lanzado contra la línea de flotación de los modelos clásicos de gestión basados en las economías de escala, a raíz  de la diversidad de productos y mercados impuesta por la revolución tecnológica. Y por ello, se están identificando e impulsando las economías de la flexibilidad. Muchos de los éxitos del futuro tendrán que ver con las economías de flexibilidad –véase lo ocurrido con las compañías como Easyjet- que con las tradicionales economías de escala, que están en los orígenes de los grandes conglomerados industriales”.

3. Lo Complejo

Edgar Morin, nos advierte sobre la necesidad de tener en cuenta la perspectiva de los complejo para moverse en el mundo, especialmente, de los neogcios. Introducción al Pensamiento complejo, Gedisa. 1994.

“Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de algodón, de lana, de colores variados. Para conocer esa la tela, sería interesante conocer las leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos de fibras que constituyen la tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades específicas de esa textura, sino también para ayudarnos a conocer su forma y configuración. En esa tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar. Están organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno percpetible y cognisible. Esta comprensión de la complejidad requiere un cambio profundo de nuestras estructuras mentales, si es que no queremos ir hacia la pura confusión. No está la sociedad por un lado, el individuo por otro, de un lado la empresa con su organigrama, sus estudios de mercado, del otro sus problemas de relaciones humanas, de personal, de relaciones públicas. Los dos procesos son interdependientes”.

4. La Confianza

Rafael Echeverría plantea el necesario cambio desde la empresa basada en patrón de control y mando hacia una basada en la confianza en las personas. La empresa emergente. La Confianza y los desafíos de la transformación. Granika. 2007

“La confianza será un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro, e irá adquiriendo progresivamente un papel decisivo en las nuevas relaciones de trabajo. La  empresa tradicional regula el trabajo a través del mecanismo del “mando y control”. El jefe ordena lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, y luego controla el cumplimiento. El jefe, a su vez, responde ante su propio jefe, quien establece con él relaciones equivalentes. El trabajador obedece pues teme las consecuencias que resultarían de no hacerlo. Este sistema funciona en la medida que se apoya en la fuerza del miedo. Este sistema, sin embargo, está en crisis. La estructura entera de la empresa tradicional, edificada sobre él, ha comenzado a derrumbarse. Hoy se inventan nuevas modalidades de organización Las nuevas empresas evitan el paradigma de la empresa tradicional. Intuyen que és no es el camino al  ‘éxito. Sin embargo, predomina la confusión, la falta de claridad conrespecto al tipo de empresa que es necesario construir"..

5.  El Aprendizaje

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ponen el énfasis en la relevancia del aprendizaje en las organizaciones modernas a través de la creación de conocimiento. La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford University Press. 1999.

“En realidad, el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa. Un niño aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo y error, aprende con el cuerpo, no sólo con la mente. De forma similar, los ejecutivos de Japón ponen énfasis en la importancia que tiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo y error. Como un niño que aprende a comer a caminar y hablar, ellos aprenden con su mente y con su cuerpo. Esta tradición de enfatizar la unidad de cuerpo y mente ha sido una característica peculiar del pensamiento Zen.   La creación de conocimiento no consiste sólo en aprender de otros o en adquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por sí mismo, y con frecuencia demanda interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización”.

6. El Conocimiento

Miguel Angel Arboníes nos deja una interesante reflexión acerca de la gestión del conocimiento como una nueva mirada de la organización.  Conocimiento para Innovar. Cómo evitar la miopía de la Gestión del Conocimiento. Ed. Día de Santos. 2006

“La gestión del conocimiento es un movimiento, no un programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de entender  la organización empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de conocer, y viceversa. El todo y la parte intercambian su posición dependiendo del punto de vista del observador, de manera que la relación causa-efecto tiene papeles intercambiables. La gestión del conocimiento es una transformación en la percepción de lo que son las empresas. Si las empresas son lo que hacen, y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente”.

7.  La Estrategia e Innovación

Gary Hamel. Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo.

a.    El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

b.    Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

c.    El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

d.    Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

e.    El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

f.    El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

g.    Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

h.    Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

i.    La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

j.    No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

8. El Liderazgo

Ronald Haifetz nos propone una nueva visión del liderazgo, más allá de los enfoques clásicos centrados en las capacidades personales, centrándolo como una actividad facilitadora del cambio. Liderazgo sin respuestas fáciles. Propuesta para un nuevo diálogo social en tiempos difíciles. Paidós. 1997.

“En periodo de crisis tendemos a buscar el tipo de liderago erróneo. Pedimos a alguien que venga con respuestas, decisión, fuera y un mapa del futuro, alguien que sepa adondedebemos ir: en sisntesis, alguien que pueda convertir en simples los problemas difíciles. Para progresar en las soluciones no se necesita que alguien dé respuestas desde lo alto, sino que cambiemos nuestas actitudes, nuestra conducta y nuestros valores. Para enfrentar desafíos como éstos nos hace falta una idea diferente de liderago y un nuevo contrato social que promueva nuestra capacidad adaptativa, que exige innovación y aprnediaje constante”.

9. La Creatividad

Fritjof Capra, se refiere a la necesidad de romper los moldes establecidos a través de la posibilidad de generar creatividad en las organizaciones de manera de hacerlas sustentables.  En Las Conexiones Ocultas. Implicaciones sociales, medioambientales, económicas y biológicas de una nueva visión del mundo. Anagrama. 2002.

“Ser creativo significa ser capaz de relajarse en medio de la incertidumbre y de la confusión. En la mayoría de las organizaciones eso se vuelve cada vez más difícil, porque las cosas van demasiado deprisa. La gente siente que ya casi no tiene tiempo para la relfexión tranquila, y, puesto que la reflexión consciente es una característica definitoria de la naturaleza humana, los resultados de esa aceleración son profundamente deshumanizadores….las estructuras emergentes, a diferencia de las diseñadas, aportan novedad, creatividad y flexibilidad. Son adaptables y capaces de cambiar y evolucionar. En el complejo entorno empresarial de nuestros días, las estructuras puramente diseñadas carecen de la necesaria capacidad de respuesta y aprendizaje. A veces permiten hacer grandes cosas, pero, habida cuenta de su inadaptabilidad, son deficientes  en cuanto a aprendizaje y cambio, por lo que quedan rapidamente obsoletas. Los directivos inteligentes comprenden la interdependencia entre diseño y emergencia. Saben que, en las aguas turbulentas delmundo actual de los negocios, su reto como líderes consiste en encontrar el justo equilibrio entre la creatividad de la emergencia y la estabilidad del diseño”.

10. La Otredad en forma de Red

Margaret Wheatley, nos habla sobre la necesidad del otro a través de la creación de redes para generar innovación y, consecuentemente, abordar los problemas complejos. El extracto corresponde a un artículo suyo en http://www.margaretwheatley.com/articles/partneringSpanishversion.html

“Yo creo que este mundo cambiante requiere menos certidumbre y mucha más curiosidad. No estoy sugiriendo que renunciemos a nuestras creencias del todo, sino que seamos curiosas/os con respecto a los que otras/os creen. Al abrirnos a las diferencias perturbadoras, a veces, descubrimos que la manera de interpretar el mundo de otra persona es verdaderamente esencial para nuestra supervivencia.

Para mí, el primer paso para convertirme en una persona curiosa es admitir que no tengo éxito para figurarme las cosas por mí misma. Si mis soluciones no funcionan tan bien como a mí me gusta, si siento que mis explicaciones por lo que está sucediendo son insuficientes, tomo esto como una señal de que es tiempo de que pregunte a otras/os lo que piensan. Trato de ir más allá de las conversaciones superficiales en las que pretendo estar de acuerdo con alguien más, en vez de investigar seriamente sobre su perspectiva. Trato de convertirme en una escucha consciente, escuchando las diferencias de una manera activa”.

Enviado por marcelo lasagna el 03/03/2009 a las 09:31 AM

Fuente: El impacto de lo nuevo

Imagen: Uncertainty

Algunos artículos relacionados:

- Las once ideas claves para pronosticar el futuro 
- La omnipresente y omnipotente web del futuro 
- La web social y su impacto en el futuro de la gestion 
- Las características socio-psicológicas de la sociedad del siglo 21 
- La Innovación al final o principio de una era 

Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Mi Facebook - Blog Networks - Delicious